Маркетинговая стратегия

А несколькими годами позже одна фирма пропагандировала ее как прекрасное средство для удаления жирных пятен.

Еще одна стратегия расширения рынка заключается в попытке убедить потребителей увеличить интенсивность использования продукции. Компания Procter & Gamble, например, уверяет потребителей, что эффективность шампуня «Head & Shoulders» резко повышается при двукратном увеличении его разовой порции.

Разработка нового товара. Перспективная, но рискованная стратегия. Перед разработкой нового товара (услуги) предприятию необходимо убедиться в наличии реального спроса на данный товар (услугу) или в возможности такой спрос создать, оценить конкурентоспособность аналогичных товаров фирм–соперников, сравнить затраты и предполагаемую прибыль, оценить риски и резервы. При реализации этой стратегии необходимо преодолеть консерватизм покупателей и их недоверие к новому. Однако, если товар действительно принципиально нов и существует реальная потребность в нем, прибыли могут быть огромны.

Не обязательно, что разработка нового товара (услуги) потребует задействования высоких технологий. Иногда достаточно свежего взгляда на проблему. Таким образом, добились успеха создатели игр «Монополия», «Тетрис» или кубика Рубика, изобретатели липучих застежек и самоклеющихся листочков бумаги (стикеров).

Стратегия диверсификации.

Эта стратегия основывается на народной мудрости «Не клади все яйца в одну корзину» и связана с расширением сферы деятельности предприятия. Например, фирма Adidas, начав с выпуска спортивной обуви, сейчас выпускает широкий спектр спортивных товаров (сумки, спортивные костюмы, инвентарь для активного отдыха). Недавно появилась линия парфюма Adidas.

Матрица "Бостонской Консалтинговой Группы " позволяет компании классифицировать каждую ассортиментную группу по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли. Используя матрицу, фирма может определить, во–первых, какое из ее подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во–вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются. В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля подразделения на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшении позиции при заключении сделок. БКГ является наиболее подходящим способом стратегического планирования на Российских предприятиях.

Матрица выделяет четыре типа подразделений и предполагает стратегии для каждого из них (рисунок 2):

1. «звезды»;

2. «дойные коровы»;

3. «трудные дети»;

4. «собаки».

«Звезда» занимает лидирующее положение в развивающейся отрасли. Основная цель – поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. «Звезда» дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать за счет снижения цены, большого объема рекламы, изменения продукции и/или более обширного распределения. По мере того как развитие отрасли замедляется, «звезда» превращается в «дойную корову».

«Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. Это подразделение обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их сложно переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки «дойная корова» дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств. Эти деньги поддерживают рост других подразделений компании. Маркетинговая стратегия ориентируется на «напоминающую рекламу», периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

Рисунок 1.2 – Матрица БКГ (Бостонская Консалтинговая Группа)