Организационная структура полиграфических предприятий

Высоким качеством печатной рекламной продукции сегодня нико­го не удивить. Но определяется оно не только параметрами печатных и послепечатных технологий. Все начинается раньше: с дизайна и художественного оформления. А, это в первую очередь, зависит от самой типографии, ее масштабов, оборудования, опыта и работоспособности персонала.

Чем отличается малое полиграфическое предприятие от среднего, а среднее от крупного? Форматом печатных машин, количеством занятых на производстве, площадью цеха? Конечно, эти характеристики показывают "физическую" величину производства, но часто суть понятия "масштаба" предприятия лежит несколько в другой области.

Малое полиграфическое предприятие

Большая часть успешных частных полиграфических предприятий начинала именно с этого уровня. Одна-две печатные машины небольшого формата, фальцовка, резка, — это весь набор доступного оборудования. Однако истинная "малость" такого полиграфического предприятия заключалась в тотальном совмещении функций сотрудников и руководителей каждым работником. Директор полиграфического предприятия по совместительству был главным технологом и начальником производства, финансовый директор (или главбух) – снабженцем и кладовщиком и так далее. Как следствие – понятие "описанный бизнес-процесс" отсутствовало как класс, люди работали скорее не "по правилам" а "по понятиям", бизнес был мобильным и не упорядоченным, успешность бизнеса строилась исключительно на деловых качествах ключевых сотрудников.

Конечно, каждому полиграфическому предприятию и была присуща определенная схема прохождения заказов, и в этом смысле некоторый базовый бизнес-процесс существовал, если не на бумаге, то на практике. Но этот процесс был весьма усеченным (за счет того, что не требовалось формализовать, например, взаимодействие между технологом и начальником производства, если оба они совмещались в одном лице).

Итак, считается малым любое полиграфическое предприятие, в котором одна или несколько ключевых функций совмещались в лице одного человека.

К особенностям таких полиграфических предприятий относится усеченная схема основных бизнес-процессов, способность к проведению быстрых изменений в организации работ, а так же сильную зависимость успешности (а иногда и самого существования) предприятия от деловых качеств одного-двух ключевых сотрудников.

Среднее полиграфическое предприятие

Малое полиграфическое предприятие, прошедшее период становления и выживания неизбежно проходит период роста, роста прежде всего количественного. Новое оборудование, новые сотрудники, новые клиенты, рост объемов. Происходит усиление специализации сотрудников. Разделяются (на уровне должностей) те роли, которые раньше выполнялись одним сотрудником. Появляются директор производства, начальник цеха, главный технолог, сменные мастера, коммерческий отдел во главе с начальником или коммерческим директором, служба снабжения и так далее.

Развитая организационная структура требует более формального разделения обязанностей, описания взаимодействий между сотрудниками и службами, наличия зафиксированных на бумаге правил и процедур. Однако, мало кто мог самостоятельно разработать такой набор правил, поэтому выход заключался в следующем. На ключевые должности в растущих частных полиграфических предприятиях приглашались люди с опытом работы на крупных полиграфических предприятиях. Крупными на тот момент были, конечно же, государственные типографии и полиграфические комбинаты, возможно уже сменившие владельца (акционированные).

Приходящий сотрудник приносил с собой определенный набор правил, и выстраивал работу своего подразделения так, как он привык делать это раньше. В ряде случаев это приводило к обилию бумажных документов, сбору подписей, согласованиям, другими словами, к излишней бюрократизации. Тем не менее, внедрялась на практике некоторая формальная схема бизнес-процессов, что позволяло решать такие задачи, как построение вертикали управления (т.е. четкой организационной структуры с полномочиями и ответственностью на каждом уровне), обеспечение относительно безболезненной для предприятия смены сотрудников (уход сотрудника уже не был так болезнен для предприятия), а прием и обучение новых сотрудников существенно облегчались наличием уже готовых "ячеек", куда "встраивался" новый человек.